如何讓阿米巴經(jīng)營模式落地

中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式不能夠持續(xù)激活人才，發(fā)揮人才的主觀能動性。而目前企業(yè)快速發(fā)展的大部分是企業(yè)家個人能力和精力，員工都是命令式做事，他們都是圍著老板轉(zhuǎn)，而不是圍著市場轉(zhuǎn)。另外，中國的國情和管理現(xiàn)狀又決定了中國企業(yè)不可能照搬外國任何一套現(xiàn)有管理模式。如何改變現(xiàn)狀？與中國文化有類似之處的日本有一些管理模式值得我們?nèi)パ芯?，特別是稻盛和夫先生創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營管理模式，對解決經(jīng)營管理過程中復雜的問題比較有效，它不僅引入了單位時間附加值的核算體系，而且建立了一套經(jīng)營人心的哲學體系。

一、什么是阿米巴經(jīng)營？

所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。他的主要特點：

1、 充分調(diào)動員工能動性：

生產(chǎn)員工的權(quán)利是獨立的結(jié)算單位，通過開源節(jié)流賺的錢，最后會成為他們的提成，另外，企業(yè)的整體情況也會影響到每個結(jié)算單位的收支，所以每個小阿米巴最后都是企業(yè)經(jīng)營者，為企業(yè)利益**化添磚加瓦。

2、指標的有效性：

企業(yè)是以盈利為目的的，如果每個部門的考察指標都是盈利能力，那么這家企業(yè)在盈利上一定不會差。所以生產(chǎn)人員要從價格和成本兩個角度考慮問題。一是提高銷售給銷售部門的價格，這就要求生產(chǎn)人員去了解市場，聽取銷售部門的意見，從而改善生產(chǎn)，改良產(chǎn)品品質(zhì)，以便產(chǎn)品更符合市場需求，提高產(chǎn)品價格。二是減少生產(chǎn)成本，比如減少存貨，改善生產(chǎn)流程。

3、 財務數(shù)據(jù)的精確和時效：

每個生產(chǎn)小組每天的數(shù)據(jù)都是精確而且實時更新的，每個小組每天賺了多少錢都立馬能夠計算出來，而不用等月報或季報。

4、 快速發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題所在：

每個產(chǎn)品的成本和售價都是公開而且經(jīng)常變動的，哪個產(chǎn)品能不能賺錢，阿米巴的經(jīng)營組長都知道。

二、實施阿米巴經(jīng)營掌握的幾個方面：

每個模塊之間既相互獨立又相互關(guān)聯(lián)，而且層層遞進，只有這個體系中的全部模塊實施才能夠產(chǎn)生效果，因此，我們不能分開去看它某一個部分，也不能單獨地實施某一個模塊就期望獲得效果。它的核心是如何充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工自主經(jīng)營、自負盈虧，最終實現(xiàn)組織和員工的積極性。

企業(yè)經(jīng)營哲學和單位時間附加值對凝聚人心和價值評估起著非常重要的作用。經(jīng)營企業(yè)最終是經(jīng)營人才，經(jīng)營人才最終是經(jīng)營人心，企業(yè)一定要構(gòu)建以人為本的經(jīng)營哲學。企業(yè)要充分信任、尊重員工，結(jié)合市場決定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在此基礎上實施科學、合理、有效的企業(yè)管理。

劃分經(jīng)營單元，在建立劃分系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)、培養(yǎng)系統(tǒng)、管控系統(tǒng)的基礎上，對不同的經(jīng)營單元進行公平的價值評估，實現(xiàn)價值管理，管理的過程要透明、公開、公平、有效，并通過價值核算表、價值評估表和價值分配表準確地反映企業(yè)的價值產(chǎn)出與價值分配。與此同時，培養(yǎng)大量優(yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液，提供具有創(chuàng)造性的思想，這是企業(yè)始終保持年輕有活力的重要手段。阿米巴的目的，不是讓同環(huán)節(jié)小組拼死競爭，而是讓所有的經(jīng)營環(huán)節(jié)都參與到企業(yè)的發(fā)展上來。

三、阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵點：

1、財務系統(tǒng)支撐：阿米巴的**缺點就是增加內(nèi)部交易成本，如何降低內(nèi)部交易成本？這就需要財務系統(tǒng)的支撐。現(xiàn)在的大中型企業(yè)都有比較成熟的ERP系統(tǒng)，只需要按時提相關(guān)數(shù)據(jù)，這可以簡化很多分析過程，內(nèi)部交易成本可以大幅降低。

2、合理劃分阿米巴單元：如何劃分最小單位的阿米巴，這是阿米巴能否起作用的關(guān)鍵。按照一個完整的交易流程，各個阿米巴都作為這個流程中的一環(huán)，作為阿米巴單元。為了各自的利潤出謀劃策。

3、設定內(nèi)部交易價格：

什么樣的價格又是合理的呢？這些問題必須要解決好。這些問題基本從這三方面解決：首先，每個阿米巴小組管理者都得是道德至上的，只會追求合理的利潤，不會向其他阿米巴組織漫天要價。其次，適當?shù)母偁?，一般情況下來說，執(zhí)行相同職責的阿米巴組織不能只有一個，尤其是在比較重要的生產(chǎn)和銷售部門。兩個生產(chǎn)阿米巴小組一起競爭，競爭力差或者說要價相對于產(chǎn)品偏高的阿米巴，是不會被別的阿米巴小組納入合作范圍的，這就迫使這個阿米巴小組做出改進。再者，高層管理者的糾偏，在一條交易流程里，如果管理者發(fā)現(xiàn)某一環(huán)節(jié)的利潤率或利潤額（既可是總量，也可以是人均或者單位時間量）發(fā)生異常，應該及時去找出原因，并對該環(huán)節(jié)做出改進。

雖然中國很多企業(yè)都在學習阿米巴經(jīng)營模式，特別是阿米巴的內(nèi)部成本核算體系，但是為什么沒有達到持久的效果呢？原因就是日本和中國無論是企業(yè)的管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，還是價值觀念都不一樣，因此完全照搬阿米巴經(jīng)營模式在中國是一定不會成功的，因此消化、吸收、改進阿米巴經(jīng)營模式才現(xiàn)實可行。企業(yè)的競爭最終還是人才的競爭，人才培養(yǎng)是決定阿米巴經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵，企業(yè)能夠獲得一批用得好、留得住的人才對企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。員工自主經(jīng)營管理完全是依據(jù)人性為出發(fā)點，以會計核算為基準點，實現(xiàn)員工價值創(chuàng)造、價值評估、價值分享的有效統(tǒng)一。

“到底我的企業(yè)適不適合阿米巴？”，如果你是初創(chuàng)的小型企業(yè)，我覺得就不要生搬硬套上阿米巴經(jīng)營了，抓住阿米巴的精髓--讓員工參與進企業(yè)經(jīng)營，這就夠了。如果是已經(jīng)步入一定正軌的企業(yè)，可以適當考慮阿米巴經(jīng)營。

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