為何定制企業(yè)傾向渠道化方向發(fā)展?
2018年定制巨頭的發(fā)展有什么特殊的變化,在未來5年的競爭中又將會如何分化,用什么戰(zhàn)略才能在未來的巨頭競爭中具有領(lǐng)先優(yōu)勢?
這些問題,我想在一個更大范疇內(nèi),或者在一個更大的框架下來思考,來定義,那么剩下的便是小框架內(nèi)的問題,容易理解,大框架內(nèi)都是小問題。
這個大框架的問題,我認為是如何理解未來定制的發(fā)展方向,或者具體點說,定制是產(chǎn)品化方向進化,還是渠道化方向進化,還是向整裝方式進化?對定制三種進化方向的思考,將會在未來數(shù)年,決定定制企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),甚至生死。
定制企業(yè)往這三種方向發(fā)展,都是合理的選擇。產(chǎn)品化方向進化容易理解,這是很多企業(yè)正在做的事情,不管是極致單品化方向發(fā)展,還是很多企業(yè)實施的大家居戰(zhàn)略,我認為都是在產(chǎn)品邏輯上演進。
定制整裝化,這是定制企業(yè)往前演進的結(jié)果,也是部分大定制企業(yè)的夢想,但這個進化方式,看起來很美好,看起來順利成章,但應(yīng)該是難度**的進化方式。
從渠道化演進來看定制品類家居,為什么會有渠道化方向演進可能,演進方向又如何,最成功渠道化演進者會成成為什么樣的企業(yè)?
本篇關(guān)于定制家居的發(fā)展,提出了很多問題,我不想就所有的問題來分析,但問題,才是決定答案的關(guān)鍵,如果你能對相關(guān)問題進行符合邏輯的系統(tǒng)分析,而不是只見樹木不見森林,那么,對企業(yè)的成長都十分有利,目標(biāo)清楚,答案才會有。
定制渠道化進化的基本邏輯
我僅就一個問題來分析,那就是定制渠道化發(fā)展傾向,為什么定制企業(yè)會有渠道化方向發(fā)展的沖動,這個問題基于三個方面,
**個方面是用戶的需求。如果沒有用戶對空間系統(tǒng)化解決方案的需求,定制家居渠道化便無從談起。據(jù)統(tǒng)計,整個家居產(chǎn)業(yè)近幾年的平均增長率不到10%,而整個定制家居品類行業(yè)平均增長率在30%以上,這說明,定制家居企業(yè)的發(fā)展,部分是增量市場的增長,但更多的已經(jīng)進入到存量市場的增長,而這個存量市場是需要重新定義的存量市場,是原來屬于所謂成品家具的市場,被定制行業(yè)重新定義為全屋定制市場后的增長,其結(jié)果是整體市場增長率并不高,但全屋定制增長率任然非??捎^。
第二個是定制的入口屬性所決定。由于定制是介于硬裝和軟裝之間的過度狀態(tài),天然對后端眾多軟裝產(chǎn)品具有引流功能,對于那些有實力轉(zhuǎn)化這些流量的企業(yè),增加品類擴大單個用戶的價值,就是最自然的選擇。但這個轉(zhuǎn)化能力,并不是所有的定制企業(yè)都具備。同樣定制企業(yè),規(guī)模不同,基因不同,能力也不同,互聯(lián)網(wǎng)屬性更強的定制企業(yè),在這個方面具備更大的優(yōu)勢。
第三是競爭使然。由于定制企業(yè)野蠻生長,互不越界的時代已經(jīng)過去,定制企業(yè)的層次已經(jīng)變得分明,巨頭,第二陣營,第三陣營,其他陣營等。巨頭之后的多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小,以單品發(fā)展的居多,在新的競爭形勢下,發(fā)展變得困難。巨頭,或者部分第二陣營定制企業(yè),為了應(yīng)對更激烈的競爭,爭相希望獲得規(guī)模優(yōu)勢,不斷擴充品類,多數(shù)企業(yè)擴充品類變成品類疊加,并沒有形成聚合效應(yīng),各品類之間的化學(xué)反應(yīng)較差,導(dǎo)致各品類單獨發(fā)展,單獨招商,單獨營運,渠道擴充慢,現(xiàn)有渠道也多數(shù)不兼容,這是絕大部分定制企業(yè)品類擴充的結(jié)果,擴張品類雖然銷量增加,但很多新增品類很長時間都是虧損狀態(tài)。對于巨頭上市企業(yè),出于業(yè)績需要,擴張品類增加銷量也是逼不得已。如果巨頭企業(yè)中有的擴張品類,有的不擴張,最后的差距將會產(chǎn)生原子彈爆炸的臨界效應(yīng),規(guī)模不斷擴大所帶來的能量累積將會使企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)生質(zhì)變。這就是今天巨頭競爭,不斷擴張渠道,擴大店面,擴大營銷,目的都是希望快速擴大規(guī)模,由于巨頭的快速擴張,巨頭之后很多定制企業(yè)都壓力山大。但這是沒有辦法的事情。
中國式宜家的可能屬性
巨頭品類擴張的結(jié)果,其中演進路徑之一,就是變成渠道品牌,是帶有生產(chǎn)系統(tǒng)的零售企業(yè),形成重服務(wù)的“中國式宜家”。在這一點上,尚品宅配的舉措,更適應(yīng)這種模型的進化,不管是廣州的東寶店,還是上海開設(shè)的超集店,都有這種進化的雛形。如果尚品真正進化成這種形態(tài)前途更加不可限量。
還有比如定制企業(yè),上市公司德爾地板全資企業(yè)百得勝,也在嘗試類似渠道化的進化,提出小家居模式,開創(chuàng)了“輕資產(chǎn)運營,低成本擴張”的小家居模式。
據(jù)百得勝執(zhí)行總裁張健介紹,百得勝的小家居模式是基于阿里參謀長曾鳴教授提出的S2b平臺邏輯,通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同的方式進行擴張。除百得勝的定制衣柜外,目前整合的丹得櫥柜、韓居麗格木門、雅露斯定制軟體家具、榮字興門窗、橙舍的畫、柏爾地板等十大品類全部采取雙方聯(lián)合控股的方式,統(tǒng)一以百得勝品牌進入市場,以有限的資本投入,完成多品類整合,從單品定制走向全屋定制、產(chǎn)品售賣走向空間售賣。百得勝的進化應(yīng)該說剛剛開始,但都反應(yīng)了部分定制企業(yè)走向渠道化的傾向。
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責(zé)編:方芬