市場轉(zhuǎn)變企業(yè)轉(zhuǎn)變 木門企業(yè)“變身”求發(fā)展

    在當今跨國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈條中，服務業(yè)已經(jīng)占據(jù)了主導位置。許多中外成功案例都說明，“服務化”是從產(chǎn)品制造到品牌制造、從制造大國向制造強國邁進的關鍵一環(huán)。IBM曾是一家老牌的純硬件制造商，但如今已成功轉(zhuǎn)型為“IT解決方案提供商”。2012年時，在IBM的全球營收體系中，大約有55%的收入凈利來自IT服務，其每年的利潤增長率也高達20%以上。

    一、市場轉(zhuǎn)變企業(yè)轉(zhuǎn)變

    蘋果則是**的制造業(yè)服務化的成功典范。蘋果開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務融為一體。蘋果公司贏利路徑主要有兩種：一是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤;二是利用網(wǎng)絡商店和Ipod的組合，靠賣音樂和提供應用程序等服務來獲得重復性購買的持續(xù)利潤，該部分利潤占比高達58%。而在發(fā)達國家，包括木門在內(nèi)的產(chǎn)品的售后服務產(chǎn)業(yè)鏈利潤已占到整個產(chǎn)品銷售利潤的三分之一。對于木門經(jīng)銷商而言，這是除了賣木門產(chǎn)品外的又一座金礦。誰能找準市場定位，為消費者提供更加物美價廉的售后服務，誰就能在競爭中占有優(yōu)勢。

    如今的市場經(jīng)濟已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，生產(chǎn)一線企業(yè)、包括擁有自有品牌的經(jīng)銷商必須更加用心地聚焦市場需求，以客戶、消費者為中心，才能贏得市場，而“產(chǎn)品+服務”往往更能提升品牌力與客戶、消費者之間的滿意度。

    二、木門企業(yè)“變身”發(fā)展

    產(chǎn)品制造常常是整個產(chǎn)業(yè)鏈中附加值較低的環(huán)節(jié)，且易被抄襲仿制，難以形成持久的競爭優(yōu)勢，而服務環(huán)節(jié)尤其是研發(fā)、售后服務、生產(chǎn)及工藝等不易被模仿，能夠獲得較長時期的差異化競爭優(yōu)勢。

    因此，以“服務中心”取代“制造中心”，可望為產(chǎn)業(yè)鏈帶來較快的升值，能夠以較少的成本幫助木門企業(yè)及客戶實現(xiàn)更多的價值、功能與福利，傳統(tǒng)的“多產(chǎn)多銷”贏利模式也將由此讓位于“少產(chǎn)多效”模式。

    也因此，生產(chǎn)企業(yè)包括擁有自有品牌的經(jīng)銷商為了獲取競爭優(yōu)勢，就得從以生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)(或傍廠家)為起點，向研發(fā)、解決方案及工藝等服務環(huán)節(jié)延伸，從而將價值鏈由以制造為中心向以服務為中心轉(zhuǎn)變。

    事實上，生產(chǎn)并不等于制造，制造包括生產(chǎn)和服務兩部分。從“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”來看，服務處于產(chǎn)業(yè)鏈利潤的高端，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)卻處于低端。生產(chǎn)所創(chuàng)造的利潤約占整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤的1/3，而服務所創(chuàng)造的利潤約占2/3。

    當前在我國，制造服務業(yè)仍處于新興的發(fā)展階段，但已陸續(xù)有一些企業(yè)明確提出從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務業(yè)轉(zhuǎn)型。例如，近年來，一些大企業(yè)集團原有的信息化部門，逐步發(fā)展成為獨立運作的專業(yè)服務公司，在IT服務、金融、物流等領域開展社會化服務，成為新的利潤增長點，陸續(xù)誕生一批典型的制造服務企業(yè)。而時下，我國木門制造業(yè)也有越來越多的木門企業(yè)開始轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，嘗試將制造業(yè)服務化，這種介于二產(chǎn)和三產(chǎn)之間的企業(yè)被稱為 “2.5企業(yè)”，并走出了由2.0升至2.5的轉(zhuǎn)型新路徑。

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