家居渠道變革,經(jīng)銷商是“主力”還是“阻力”?

2019-01-18來源:潛望大家居熱度:17695

但更大的痛苦是:你做得好不好,根本就沒人care,壓根就不需要你!

很多家居經(jīng)銷商就面臨這種威脅:相比品牌對(duì)你銷售業(yè)績的不滿,更讓人絕望的是,品牌分分鐘就收回代理權(quán)改直營。

過去幾年,不少家居品牌渠道變革的一大重點(diǎn),就是加大直營力度,甚至大范圍將代理制改成直營制。

好在,現(xiàn)在看起來,這股最凜冽的寒潮,已經(jīng)過去了!

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敏華直營店全部改代理制

顧家、尚品放慢直營步伐

前不久,在敏華控股發(fā)布的2019財(cái)年中報(bào)中,有一句很容易被忽略的話:回顧期內(nèi)自營店鋪已全數(shù)轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商經(jīng)營的店鋪。

2015財(cái)年,敏華控股擁有直營門店數(shù)達(dá)150家,占比在10%以上。到2017財(cái)年末,直營門店數(shù)仍達(dá)122家。

對(duì)于直營店轉(zhuǎn)為經(jīng)銷制的形式,敏華董事局主席黃敏利的說法是,學(xué)習(xí)海底撈張勇的激勵(lì)模式,由店長和管理層持股。

在這方面,敏華的老對(duì)手顧家沒有這么激進(jìn),但也早已展開動(dòng)作。

早在2016年9月,顧家家居就曾發(fā)布公告,變更招股說明書中用于連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)建的資金用途。

原本準(zhǔn)備用于發(fā)展直營門店的4.71億元,只用了6000多萬,剩下的4個(gè)多億統(tǒng)統(tǒng)用地補(bǔ)充流動(dòng)資金。

在這背后,是顧家基本放棄了擴(kuò)大自營門店數(shù)量的計(jì)劃。

截止2016年9月,顧家擁有門店近3000家,其中直營門店201家。到2018年6月底,顧家的門店數(shù)已擴(kuò)充到了近4000家,其中經(jīng)銷店占比近95%。

也就是說,近兩年來,顧家的直營店數(shù)量基本沒有變化。

就連一直最激進(jìn)地在重點(diǎn)城市推行直營店的尚品宅配,直營店的占比也在下滑。

2015年,直營店約占尚品宅配門店總數(shù)的7.36%,到今年上半年,已下降到了5.03%。而且,今年上半年,加盟店的營收同比增長高達(dá)47.36%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直營店16.77%的增速。

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一些經(jīng)銷商確實(shí)有問題

但直營的問題同樣不小

對(duì)于經(jīng)銷制,有品牌企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人直言:在新零售線上線下一體的發(fā)展趨勢下,部分經(jīng)銷商已經(jīng)成為了渠道變革的阻力。

就連一貫推崇“樹大根深”哲學(xué),堅(jiān)稱要與經(jīng)銷商共同發(fā)展壯大的歐派姚良松,也曾經(jīng)抱怨:高估了部分經(jīng)銷商的發(fā)展決心,低估了他們的轉(zhuǎn)變難度。

顧家家居在當(dāng)初的招股說明書中說得更直白:“經(jīng)銷商的資金實(shí)力和經(jīng)營管理水平的參差不齊”,“經(jīng)銷商作為獨(dú)立的主體,公司對(duì)經(jīng)銷商的控制力度,相比直營渠道還是偏弱”。

所以,要通過加強(qiáng)直營門店建設(shè),“降低對(duì)經(jīng)銷商的過度依賴,減輕經(jīng)銷商因素對(duì)渠道穩(wěn)定性的影響”。

在代理改直營方面,做法比較激進(jìn)的有亞振家居和航標(biāo)衛(wèi)浴等。但從最后結(jié)果來看,幾乎都是沉沙折戟。

2017年底,亞振的門店數(shù)為145家,其中直營店就有34家。而且,直營店平均單店面積超過1000平方米,遠(yuǎn)高于經(jīng)銷商店面。

今年上半年,亞振更是擴(kuò)充了廣州、深圳、大連等地的直營店。由此帶來銷售費(fèi)用同比增加 20.56%,但是同期,直營地區(qū)的營業(yè)收入?yún)s下降了 13.27%。

為此,亞振不得不做出改變,計(jì)劃投入5000萬,與經(jīng)銷商共同拓展新興空白市場。

前幾年,航標(biāo)衛(wèi)浴也曾在全國各地建立分公司,以工廠直營的形式在各地賣場拿店、建店,一時(shí)間風(fēng)頭無二。

不過,在經(jīng)歷幾年的燒錢后,現(xiàn)在航標(biāo)衛(wèi)浴不少地方的直營分公司已經(jīng)撤離,重新改回了代理制。

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最嚴(yán)寒的冬天已經(jīng)過去

改變和挑戰(zhàn)仍不可避免

對(duì)于將自營店轉(zhuǎn)為經(jīng)銷制,黃敏利談到的核心原因是政策。

直營店增值稅率為16%,再加上各種附加,綜合稅率在18%以上;而經(jīng)銷店是小規(guī)模納稅人,綜合稅率只有3%多一點(diǎn)。

不過,從各相關(guān)企業(yè)的財(cái)報(bào)來看,旺家認(rèn)為,還有一個(gè)同樣重要的原因:資金壓力。

2017年,尚品宅配的營業(yè)收入為53.23億,但凈利潤卻只有3.8億,凈利潤率只有約7.14%。而同期,歐派的凈利潤率為13.38%,索菲亞為14.68%。

其中的核心原因,就在于尚品宅配在直營店上面的高額投入。

反觀顧家,因?yàn)榉艞壛舜罅Πl(fā)展直營店的思路,原計(jì)劃投入的4.71億元,變成了只有6000多萬。

省下來超過4億元的資金,就可以投入到更大規(guī)模的渠道擴(kuò)張中去。也就有了顧家半年新增門店達(dá)千家的渠道快速擴(kuò)張。

當(dāng)然,放棄大力發(fā)展直營店,不等于就放棄了加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的控制。

為加強(qiáng)渠道管理,顧家在全國成立了14個(gè)區(qū)域零售運(yùn)營中心,將渠道的組織重心下移、前移。區(qū)域運(yùn)營中心成為了業(yè)務(wù)中心、市場中心,事業(yè)部則變成了策略部和管理中心。

越來越多的家居品牌改變了大規(guī)模擴(kuò)張直營店的計(jì)劃,對(duì)于家居經(jīng)銷商來說,意味著最嚴(yán)寒的冬天,已經(jīng)過去。

但是,面對(duì)新零售和存量時(shí)代的新形勢,經(jīng)銷商們的改變和挑戰(zhàn),仍然不可避免……

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責(zé)編:方芬