是什么導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)力下放？

過去很多企業(yè)管理者喜歡把權(quán)力抓在手里，可是近幾年越來越多的企業(yè)管理者傾向于權(quán)力下放，給予員工工作的獨(dú)立性，這是為什么呢？  

從管理的角度分析主要的原因有兩個(gè):  

1.一手抓的管理會(huì)導(dǎo)致僵化  

微觀管理的核心是控制，擁有控制權(quán)固然很好，但這并非成功和長(zhǎng)期管理的關(guān)鍵所在。  

首先，一手抓的微觀管理消除了員工的責(zé)任。如果員工永遠(yuǎn)不具備最終裁定權(quán)，或者總得遵照嚴(yán)格的流程形式，那么所有的責(zé)任就都落到了人力資源管理人員的肩頭，一旦項(xiàng)目失敗，就會(huì)由他們來面對(duì)更上級(jí)的質(zhì)問。  

一手抓的微觀管理還會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力和多元化的參與性。沒有哪個(gè)問題是只有一個(gè)完美方案的，所以當(dāng)所有的行為都由管理人員拿捏、所有的決定都由管理人員裁定的時(shí)候，公司會(huì)受到限制。一個(gè)擁有獨(dú)特而多樣觀點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，可以分享彼此的點(diǎn)子和想法，通過合作做出最好的決定、找到最有效的解決方案。 

相較而言，微觀管理會(huì)趕走**的天才，只留下那些不會(huì)挑戰(zhàn)權(quán)威、不愿主動(dòng)提高表現(xiàn)的平庸員工。他們完全依賴于某個(gè)人做出的決定，然后不斷高效地扼殺所有獨(dú)立的想法。  

2.擁有獨(dú)立性的員工效果更好  

2014年發(fā)表于《社會(huì)學(xué)季刊》的一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)受過教育的員工可以自主安排工作時(shí)間時(shí)，他們干的活兒更多。換句話說，當(dāng)他們自己決定自己的工作節(jié)奏時(shí)，他們會(huì)投入更多的時(shí)間和經(jīng)歷去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。喬丹·齊默曼（JordanZimmerman）曾介紹，自從他開始經(jīng)營(yíng)齊默曼廣告公司，他自己的管理哲學(xué)如何在短期內(nèi)發(fā)生了變化。  

他說：“我犯過**的錯(cuò)誤是沒有弄明白雇傭?qū)Φ娜恕⒎艡?quán)于他們、信任他們的價(jià)值，以及沒有認(rèn)識(shí)到，并不需要事事親力親為，事無巨細(xì)的管理無法將公司做大。”  

對(duì)員工放權(quán)，可以提高員工的工作滿意度和士氣。美國(guó)心理學(xué)會(huì)2014年4月發(fā)起的一項(xiàng)研究對(duì)將近1600名成年人進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果顯示，當(dāng)員工感覺自己被雇主看重時(shí)，92%的人會(huì)對(duì)自己的角色感到滿意，91%的人表示他們會(huì)主動(dòng)去盡自己**的努力。  

那么應(yīng)該如何做到放權(quán)呢？  

想讓員工更獨(dú)立自主地工作，并非是輕而易舉、立竿見影的，這種轉(zhuǎn)變必須從企業(yè)文化入手。  

即便公司的愿景和價(jià)值觀可能需要改寫，任何組織層級(jí)也都應(yīng)當(dāng)向員工自主權(quán)轉(zhuǎn)變。觀念模式的變化應(yīng)當(dāng)以一種清晰、具體、人人都可以理解的方式進(jìn)行表述。  

管理層應(yīng)當(dāng)不再指手畫腳，而是向員工放權(quán)。每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)成為自己的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的文化氛圍應(yīng)當(dāng)變?yōu)橐环N共同的責(zé)任。每一個(gè)日常的內(nèi)容都需要作出變化。隨著微觀管理的消亡和專橫的上司成為過去，具有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)能力的員工也會(huì)誕生。他們會(huì)轉(zhuǎn)注意于對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行鼓勵(lì)和認(rèn)可，也會(huì)看到每一個(gè)人的成長(zhǎng)潛力。他們會(huì)認(rèn)識(shí)到，大多數(shù)的員工都渴望學(xué)習(xí)，他們會(huì)向別人傳遞信心、幫助他們成為更好的自己。  

那么放權(quán)的步驟有哪些？  

1.分析并確定需要授權(quán)的工作。在工作中有些適宜授權(quán)，有些不適宜授權(quán)，新晉經(jīng)理要注意加以區(qū)分。  

2.篩選授權(quán)對(duì)象。領(lǐng)導(dǎo)者在考慮授權(quán)人選時(shí)應(yīng)該注意：準(zhǔn)備授權(quán)的工作需要被授權(quán)者具備什么樣的知識(shí)、技能？哪些下屬具備這些條件？誰有興趣做這項(xiàng)工作？  

3.明確授權(quán)的內(nèi)容。在對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)時(shí)，應(yīng)該明確工作的任務(wù)、權(quán)力和職責(zé)。  

4.為被授權(quán)者排除工作障礙。①授權(quán)前，應(yīng)提醒被授權(quán)者在工作過程中可能遇到的困難，使其做好充分的心理準(zhǔn)備。②授權(quán)時(shí)，要充分考慮授權(quán)的原則，按原則進(jìn)行授權(quán)。③授權(quán)后，要進(jìn)行必要的控制與監(jiān)督。  

5.授權(quán)后的跟蹤與監(jiān)督。即要建立執(zhí)行授權(quán)工作情況的反饋系統(tǒng)，以監(jiān)控被授權(quán)者的工作進(jìn)度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)其偏離工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行糾正。  

6.授權(quán)效果評(píng)估。按預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)授權(quán)工作的完成情況進(jìn)行評(píng)估，被授權(quán)人完成任務(wù)后要進(jìn)行驗(yàn)收，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)罰、晉升等聯(lián)系起來。  

企業(yè)想要得到好的發(fā)展，固有的模式是不可取的。把權(quán)力抓在手里只會(huì)消磨員工的積極性，企業(yè)在人力資源管理方面要做的是管理該做的事情。

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